[독후감] 피터 드러커 자기경영노트 > 적용점 정리

약 한 달 전에 `피터 드러커 자기경영노트` 책을 읽었다.
두 번째 읽었는데 업무에 대한 관점이 달라져서인지 그간 성장해서인지 굉장히 많은 인사이트와 적용점이 있음을 깨닫고 독후감을 쓰게 되었다.
책에서 어떤 언급을 했는지를 그대로 옮겨 적고 업무 및 삶에 적용점을 찾는 목적으로 독후감을 쓴다. 

※ 예상 독자: 자기경영노트를 읽고 다른 사람의 적용점을 확인하고 싶은 `일잘러 `

 

목차

1. 자기경영노트 목차 및 내용 기록 리스트

2. 적용점

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1. 자기경영노트 목차 및 내용 기록 리스트

시작하며: 어떻게 목표를 달성하는 경영자가 될 수 있는가

• 목표를 달성하는 경영자는 자신의 자원을 분산하지 않는다. 그들은 모든 일이 가능해도 한 가지 과업에 집중한다. 만약 그들이 업무 전환에 탁월한 극소수에 속하여 최선을 다한다 해도 그들은 두 가지 업무만 선택한다.
• 의사결정에 책임져라.
  • 사람들이 알 때까지 의사결정은 이루어진 것이 아니다.
  • 사람들이 모른다면 의사결정은 없다는 뜻이다.
  • 마감일을 정하라.
  • 의사결정 사항을 실제 실행에 옮길 만한 사람을 정하고, 의사결정에 영향받을 사람들을 파악하고, 그들이 그 내용을 이해하고 동의하도록 하라. 적어도 그 결정에 크게 반대하지 않도록 하라.
  • 설령 그 의사결정에 직접 영향받지 않더라도 그 내용을 알아야 할 사람들이 누구인지 파악하라.
• 슬론은 정규회의를 시작할 때 회의 목적부터 발표했다. 그리고 경청했다.
  • 회의 후 편지를 보냈다. 토론 내용과 결론을 요약하고, 회의에서 누가 무슨 일을 하기로 결정했는지 명확히 설명하는 내용이었다.
  • 그는 마감일과 누가 그 업무를 맡아야 하는지 분명히 정했다. 그는 회의에 참석했던 사람 모두에게 이 편지를 복사해서 보냈다. 이 편지가 슬론을 목표 달성 경영자로 만든 작은 걸작품이다.

1장: 목표 달성 능력은 배울 수 있다.

• 외부에서 일어나는 정말 중요한 사건은 경향이 아니다. 경향의 변화가 중요하다. 외부 경향의 변화는 궁극적으로 조직의 성공과 실패 그리고 조직이 기울인 노력의 성공과 실패를 결정한다. 그러나 그러한 변화는 지각되어야 한다. 그런 변화는 계량화하거나 정의 내리거나 분류할 수도 없다.
• 엔지니어라면 새로운 상표를 부착한 제품의 판촉에 대해 몰라도 된다. 그러나 적어도 그 분야가 무엇이며, 왜 필요하며, 무엇을 하려고 하는지에 대해서는 알아야 한다.
• 목표를 달성하는 경영자가 갖추어야 할 다섯 가지 능력
  1. 자신의 시간이 어디에 사용되는지 안다.
  2. 외부 공헌에 초점을 맞춘다. 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결한다. ‘내가 만들어내야 하는 결과는 무엇인가?’라는 질문에서 출발한다.
  3. 강점을 바탕으로 성과를 낸다.
  4. 탁월한 성과가 월등한 결과로 연결될 수 있는 몇 가지 주요 영역에 집중한다. 그들은 업무의 우선순위를 스스로 결정하고 그것을 지킨다. 두 번째로 중요한 일은 결코 하지 않는다.
  5. 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 목표를 달성하는 의사결정이 체계적 절차임을 안다. 올바른 순서에 따라 올바른 단계를 밟는 것이다.

2장: 당신의 시간을 알라.

• 전혀 필요 없는 일, 즉 어떤 결과도 얻을 수 없는 완전한 시간 낭비형 업무를 찾아서 제거한다. ‘이 일을 시작하지 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?’ 만약 ‘별일 없었을 거야'라는 대답이 나온다면 그 일은 당장 그만두어야 한다.
• 다른 사람이 할 수 있는 어떤 일을 자신에게서 분리해내는 일은, 다른 사람에게 위임하는 것이 아니라 자신이 반드시 직접 해야 할 일에 집중하려는 것이다.
• 목표를 달성하는 사람들은 체계적이고 거리낌 없이 이렇게 질문한다. ‘내가 하는 일 가운데 당신의 목표 달성에 아무런 도움이 되지 않으면서 시간만 낭비하게 만드는 일이 있는가?’
• 제 주의력의 한계가 1시간 30분쯤이라는 걸 알고 있기 때문입니다. 상담 시간이 1시간 30분보다 짧으면 중요한 문제에 실제로 몰입할 수 없고요. 시간이 너무 짧으면 다른 사람이 말하는 주제에 대해 충분히 파악하지 못하거든요. 비서에게 미국 대통령과 제 아내 이외에는 아무와도 연결하지 말라고 단호하게 말했거든요.
• 따라서 목표 달성을 잘하는 사람들은 자유 재량 시간을 통합해야 한다는 사실을 알고 있다. 그들은 방해받지 않는 연속적인 시간이 필요하며, 자투리 시간은 아예 쓸모없다는 사실을 안다.
• 내가 아는 지인 중에 목표 달성 능력이 탁월한 사람이 있는데, 그는 두 가지 목록을 갖고 있다. 하나는 긴급한 것, 다른 하나는 내키지 않지만 해야 할 일의 목록이다. 그리고 둘 다 마감일을 정해둔다. 만약 마감일을 지키지 못하면 자신도 모르게 또다시 시간이 낭비되었다는 것을 깨닫고 더욱 주의한다.

3장: 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가

• 조직에는 항상 ‘우리 조직의 존재 이유는 이것이다'라고 말할 수 있는 분명한 목적이 있어야 하며, 그렇지 못한 조직은 해체, 혼란, 마비로 이어지면서 결국 쇠퇴한다.
• ‘남들은 할 수 없으나 나는 할 수 있는 일, 그것도 잘하면 회사를 확 바꿀 수 있는 것이 무엇일까?’ 라고 질문했다.
• 지식을 가진 사람은 자신이 아는 것을 언제나 남에게 이해시킬 책임이 있다. 전문가는 또 다른 소수의 전문가 동료들과 말이 통하면 그만이라는 가정은 야만인의 오만이다.
• 목표를 달성하는 사람들은 조직 내의 상사, 부하 그리고 무엇보다도 다른 분야에서 일하는 동료들에게 언제나 다음처럼 질문한다. “당신이 우리 조직에 공헌할 수 있게 하려면 제가 당신에게 무엇을 공헌해야 하나요? 당신은 언제, 어떻게, 그리고 어떤 형태로 저의 공헌이 필요한가요?”
• “조직이, 그리고 상사인 내가 당신이 조직에 공헌할 수 있도록 하려면 어떤 공헌을 해야 합니까? 우리가 당신에게 무엇을 기대해야 합니까? 당신의 지식과 능력을 최대한 활용할 수 있는 방법은 무엇입니까?”
• ‘조직의 성과를 높이기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇인가?’ 라고 질문하는 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. “나는 어떤 분야에서 자기계발을 해야 하는가? 내가 책임지고 있는 공헌을 달성하려면 나는 어떤 지식과 기술을 터득해야 하는가? 나의 강점 가운데 무엇을 업무에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 정해야 하는가?”
• ‘우리가 회의를 여는 이유는 무엇인가? 무슨 결정을 내리려 하는가? 무슨 정보를 알리려 하는가? 우리가 해야 할 일을 스스로 확인하려는 것인가?’ 라고 스스로에게 묻는다. 그들은 회의를 소집하기 전, 보고서를 제출하기 전, 발표회가 개최되기 전에 그 목적에 대해 철저히 생각하고 일일이 검토해보라고 주장한다. 그들은 회의가 자신들이 몰입해야 할 공헌에 반드시 도움이 되어야 한다고 주장한다.
• 그는 회의가 목적에 맞게 진행되도록 유념한다. 그는 정보를 알려주려는 목적으로 소집된 회의가 참석자 모두의 멋진 아이디어를 소개하는 ‘자유 토론'으로 변질되는 것을 허용하지 않는다. 반면 다른 사람들의 생각과 아이디어를 득기 위해 소집한 회의가 참석자들 가운데 어느 한 사람의 단순한 발표회가 되지 않도록 주의를 기울이고, 참석자 모두에게 도전 의식을 불러일으킬 수 있도록 진행해야 한다고 믿는다. 회의가 끝날 무렵에는 항상 회의 시작에서 밝힌 목적을 재확인하고, 최종 결론을 본래 회의 목적에 맞도록 연계한다.
• 공헌에 초점을 맞추다 보면 조직 내에서 안주하려는 유혹을 뿌리칠 수 있다. 또한 경영자, 특히 최고 경영진의 일원이 노력, 직무 그리고 각종 관계에서 조직 내부로 향하던 시선을 결과가 나타나는 조직 외부로 향하게 할 수 있다. 공헌에 초점을 맞추면 경영자가 조직 외부, 즉 시작이든 고객이든, 지역 사회 환자든, 또는 공무원이라면 정부 기관의 외부에 해당하는 다양한 ‘시민들'과 직접 접촉하기 위해 열심히 노력하게 만든다.
• 공헌에 초첨을 맞춘다는 것은 목표 달성에 초점을 맞추는 것이다.

4장: 강점을 생산적으로 활용하라

• 목표를 달성하는 경영자는 결코 ‘그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?’라고 질문해서는 안 된다. ‘그는 어떤 공헌을 하는가?’라고 질문해야 한다. ‘그가 할 수 없는 것은 무엇인가?’라고 질문도 절대 하지 말아야 한다. 질문은 언제나 다음과 같아야 한다. ‘그가 아주 잘할 수 있는 일은 무엇인가?’
• 한 가지 분야에서 두드러진 강점을 가진 사람을 찾고, 그 사람의 강점을 일에 적용시키려고 노력하는 것은 그것이 인간 본성에 적합하기 때문이다.
• 개별 직무의 목표 수준을 높고 여유 있게 설계하는 것이다. 각 직무는 개인이 지닌 강점을 발휘하도록 자극해야만 한다. 개별 업무는 직무 수행에 적합한 어떤 강점이 뛰어난 결과를 산출할 수 있도록 여유 있게 설계해야 한다.
• 지식노동이 처음인 지식노동자 그리고 동료나 상사처럼 조직의 다른 구성원들에게 가장 중요한 것은 그 지식노동자가 정말로 잘할 수 있는 것이 무엇인지 파악하는 일이다.
• 목표를 달성하는 경영자들은 직무가 무엇을 요구하는지보다 그 사람이 무엇을 할 수 있는지부터 파악해야 한다는 사실을 알고 있다. 이는 경영자들이 특정 직무에 관한 인사 배치 결정을 내리기 훨씬 전에, 그 직무와 관계없이 직원들에 대해 심사숙고한다는 것을 뜻한다.
• 그 직원은 무엇을 잘했는가? 앞으로 그 직원은 무엇을 잘할 수 있는가? 강점을 최대로 활용하기 위해 그 직원은 무엇을 배우고 습득해야 하는가? 만약 내게 자녀가 있다면, 나는 내 자식을 이 사람 밑에서 일하게 할 것인가? 만약 그렇다면 이유는 무엇인가? 만약 그렇지 않다면 이유는 무엇인가?
• ‘이 사람은 한 가지 중요한 분야에서 강점을 가지고 있는가? 그 강점은 맡은 업무에 적합한가? 만약 그가 이 분야에서 탁월한 성과를 낸다면 그 성과는 중요한 의미를 갖는가?’ 이에 대한 대답이 ‘그렇다'라면 경영자는 그 사람을 임명할 것이다.
• 목표를 달성하는 지식노동자는 무엇보다도 자기 상사의 강점을 최대한 활용할 수 있어야 한다.
• 목표를 달성하는 부하는 상사의 강점을 활용하기 위해 아첨하지 않는다. 먼저 무엇이 올바른 일인지 따져보고, 그것을 상사가 받아들일 수 있도록 형식을 갖추어 제시함으로써 상사의 강점을 활용한다.
• ‘나의 상사가 정말 잘할 수 있는 것은 무엇인가?’ ‘그가 정말 잘하고 있는 것은 무엇인가?’ ‘그가 자신의 강점을 활용하기 위해 알아야 할 것은 무엇인가?’ ‘그가 성과를 내려면 나는 어떤 도움을 주어야 하는가?’
• 상사의 강점을 깊이 생각하고 활용하는 습관을 몸에 익히려면 언제나 ‘무엇'보다는 ‘어떻게'에 더 신경 써야 한다. 무엇이 중요한자, 또는 무엇이 옳은지 여부보다는 서로 연관되어 있지만 다른 일들을 추진하는 데 있어 우선순위를 정하는 일에 더 관심을 가져야 한다는 뜻이다.
• ‘다른 사람들에게는 어려운 일이지만, 나에게는 상대적으로 쉬운 일이 무엇인가?’
• 자신의 동료들, 즉 상사들뿐 아니라 부하들에 대해 ‘이 사람이 할 수 없는 것이 무엇인가?’라는 질문 대신 ‘이 사람이 할 수 있는 것은 무엇인가?’라고 질문하는 원칙을 세운다면, 그는 강점을 찾고 그것을 활용하는 태도를 곧 터득할 것이다. 궁극적으로 그는 이 질문을 자신에게 던지는 방법도 배울 것이다.

5장: 중요한 것부터 먼저 하라

• 목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 한다.
• 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과, 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 충분히 성과를 낸다.
• 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하지만 꾸준히 계속한다.
• 자신과 부하의 업무를 정기적으로 검토한 뒤 다음과 같이 질문한다. ‘우리가 아직도 이 일을 하지 않고 있다면 ‘지금'이라도 이 일에 착수해야 하는가?’ 이에 대한 대답이 무조건 ‘YES’ 가 아니라면 당장 그 일을 멈추거나 대폭 줄여야 한다. 적어도 지금부터라도 생산적이지 않은 과거에 자원을 추가로 투입하지 않는다는 것을 확실히 해야 한다.
• 자신의 목표와 조직 전체의 목표를 달성하겠다는 경영자는 모든 계획, 활동, 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 항상 ‘이것은 계속할 만한 가치가 있는가?’ 라고 질문한다. 만약 그게 아니라면 일을 중단하고, 자신의 업무 가운데 성공적으로 수행함으로써 조직 성과를 크게 높일 수 있는 다른 일에 집중한다.
• 새로운 것을 시작할 때는 강점이 검증된 사람들, 즉 베테랑과 함께해야 한다. 비록 새로 채용하는 사람이 훌륭한 인물이더라도 외부인에게 새로운 과업을 맡기는 도박을 하지 않는다.
• 우선순위와 후순위를 결정할 때 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기다.
  • 과거가 아니라 미래를 기준으로 선택하라.
  • 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.
  • 인기에 편승하기보다 독자적인 방향을 선택하라.
  • ‘무난'하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷하게 차이 나는 좀 더 높은 목표를 세워라.
• 위대한 과학적 성취는 기회를 중심으로 연구의 우선순위를 정하는 사람에게 돌아간다. 그들은 결정 요인이 아니라 최소 조건으로만 다른 기준을 생각한다. 마찬가지로 산업계에서도 성공 사례는 기존 사업 분야에서 신제품을 개발하려는 기업이 아니라, 신기술 또는 신사업을 창조하려고 노력하는 기업들에서 나온다.
• ‘정말 중요한 것이 무엇인가?’ 그리고 ‘먼저 해야 할 일은 무엇인가?’ 라는 점에서 시간과 사건에 따라 스스로 의사결정하는 용기를 말하는 것이다.

6장: 의사결정에는 어떤 것들이 필요한가

• 목표를 달성하는 경영자는 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다. 중요한 의사결정에 집중한다. ‘문제 해결'보다는 전략적이고 근본적인 것을 깊이 생각해보려 한다.
• 의사결정 과정에서 가장 많은 시간이 걸리는 단계는 의사결정 자체가 아니라 실행에 옮겨 목적을 달성하는 것임을 안다. 어떤 의사결정이 ‘일로 전환되어' 실행되지 않는다면 그것은 의사결정이 아니라 기껏해야 좋은 의도에 불과하다. 즉 목표를 달성하는 의사결정 자체는 최고 수준의 개념 이해에 바탕을 두고 있는데 반해, 실행에 옮기는 행동은 가능한 단순하고 실무자들과 가까워야 한다는 뜻이다.
• 목표를 달성하는 의사결정자는 ‘이것은 일반적인 상황인가 아니면 예외적인 문제인가?’ ‘이것은 자주 발생하는 문제에 속하는가? 아니면 별도로 다루어야 할 특이한 문제인가?’ 를 첫 번째 질문으로 던져야 한다.
• 의사결정 과정에서 두 번째로 중요한 요소는 의사결정으로 무엇을 달성하고 싶은지 명확한 명세서를 만드는 일이다. ‘의사결정으로 달성하려는 목표는 무엇인가? 그것으로 얻으려는 최소한의 목표는 무엇인가? 그것이 만족시켜야 하는 조건은 무엇인가?’ 경계조건을 간단하고 명확하게 정할수록 그 의사결정은 목표 달성 확률이 높아지고, 목표를 달성할 가능성도 높아진다. 경계조건은 대체로 ‘이 문제를 해결하기 위해 최소한 무엇이 필요한가?’라는 방식의 질문을 통해 파악할 수 있다.
• ‘이 결정을 알아야 할 사람은 누구인가?’라는 질문의 중요성을 설명해준다.
• 누구나 의사결정을 실행에 옮기는 데 필요한 구체적인 행동 계획이 무엇이며, 이에 따르는 업무 과제는 무엇이고, 실행할 수 있는 사람은 누구인지는 생각할 수 있을 것이다.
• 추상적인 것은 구체적인 사실과 끊임없이 비교 확인해야만 신뢰할 수 있다. 확인하지 않으면 추상적인 것들은 사람들의 판단을 오작동하게 만든다.
• 그러나 현실에 직접 노출된 피드백 방법과 자기 스스로 현장에서 관찰한 원칙을 수립하지 않으면, 그는 곧 자신이 쓸모없는 독단주의자로 전략했음을 깨달을 것이다. 그리고 그 때문에 목표를 달성할 수 없다는 것을 알고는 자책할 것이다.

7장: 목표를 달성하는 의사결정은 어떻게 하는가

• 목표를 달성하는 경영자는 의견 제시를 장려한다. 그러나 자기 의견을 내놓는 사람에게도 ‘실험’이 검증해야 할 것들, 즉 현실과 비교한 의견 검증이 무엇인지 진지하게 생각하도록 요구해야 한다. 그러므로 목표를 달성하는 사람은 다음처럼 질문한다. ‘이 가설의 타당성을 검증하기 위해 우리가 알아야 하는 것은 무엇인가?’ ‘이 견해가 타당성을 유지하기 위해 사실은 어떤 것으로 드러나야 하는가?’ 그리고 그는 파악해야 할 것, 연구해야 할 것, 검증해야 할 것이 무엇인지 철저하게 밝히는 습관을 자신뿐만 아니라 함께 일하는 사람들에게도 요구해야 한다. 그는 또한 의견을 내놓는 사람에게 어떤 사실이 발생할지, 또 어떤 사실을 찾아야 할지 규정하는 책임도 요구해야 한다.
• 의사결정의 첫 번째 규칙은 의견이 불일치하지 않으면 결정하지 않는다는 것이다.
• 그는 사실에 기초해 의견을 검증해야 한다고 항상 강조했고, 결론에서 출발해 그 결론을 뒷받침할 사실들을 찾는 일은 절대 해서는 안 된다고 강조했다. 어쨌든 그는 올바른 의사결정에는 적당한 반대 의견이 있어야 한다는 것을 알고 있었다.
• 의견 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다. 첫째, 그것은 의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안전장치다.
• 둘쨰, 의견 차이 그 자체만으로도 의사결정에 대한 대안을 제공할 수 있다.
• 셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다.
• 정말로 불확실한 문제에서는 새로운 상황을 만드는 ‘창조적’ 해결책이 필요하다. 그것은 우리에게 상상력이 필요하다는 뜻이다. 즉 새로운 지각 방법과 이해가 필요하다.
• 목표를 달성하는 의사결정자는 제안된 하나의 행동 방향만이 정당하고 다른 행동은 모두 그르다는 가정 아래 출발하지 않는다. ‘나는 옳고 그는 그르다’라는 가정을 시작조차 하지 않는다. 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖는지 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지에서 시작한다.
• 반대자도 상당히 지적이고 꽤나 공정한 사람이라고 가정해야 한다는 사실을 알고 있다.
• ‘만약 이 사람의 주장이 어쨌든 조리 있고 합리적이며 현명하다면 그는 무엇을 알아야 할까?’ 목표를 달성하는 사람은 먼저 이 문제를 ‘이해’하려고 노력한다. 오직 그런 후에 누가 옳고 누가 그른지에 대해서도 생각한다.
• 경영자는 자신의 감정이 아무리 고조되고, 상대방이 아무리 잘못되고, 사리에 맞지 않는다고 확신하더라도 여러 대안을 충분히 검토하기 위한 수단으로 반대 의견을 들어보려고 노력해야 한다. 중요한 문제의 모든 측면을 주의 깊게 보기 위한 수단으로 의견 대립을 이용해야 한다.
• ‘이것은 정말 의사결정이 필요한 일인가?’ 언제나 선택할 수 있는 한 가지 대안은 어떤 의사결정도 하지 않는 것이다.
• 이 시점에서 목표를 달성하는 경영자가 해서는 안 될 것이 하나 있다. ‘한 번 더 검토해보자’라는 유혹에 빠져서는 안 된다. 비겁한 방법이다. 용감한 사람은 한 번 죽지만 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다. ‘한 번 더’ 검토해보자는 요구에 대해 목표를 달성하는 경영자는 다음과 같이 질문한다. ‘한 번 더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나오리라고 믿을 만한 이유가 있는가? 또 그 새로운 것이 적절하다고 믿을 만한 이유가 있는가?’ 만약 대답이 ‘No’라면(대게 그렇게 대답한다.) 목표를 달성하는 의사결정자는 다시 한 번 검토해서는 안 된다. 자신의 결단력 부족을 감추기 위해 인재들의 시간을 낭비해서는 안 된다. 목표를 달성하는 경영자는 자신이 상황을 이해했다는 충분한 확신이 없으면 서둘러 의사결정을 내리지 않는다.

끝마치며: 목표 달성 능력은 배워야 한다

• 목표를 달성하는 첫 단계는 절차다. 즉 시간을 어디에 쓰고 있는지 기록하는 것이다.
• 두 번째 단계는 공헌에 초점을 맞추는 것이다. 이는 절차적인 것에서 개념적인 것, 기계적인 것에서 분석적인 것, 효율적인 것에서 성과에 관심을 두고 전진하는 것이다.
• 경영자는 자신과 자기의 비전을 공헌에 맞춤으로써 수단뿐 아니라 항상 목적과 결과를 생각해야 한다.

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2. 적용점

책의 내용은 아래와 같이 구성되어 있다. 1장: 목표 달성 능력은 배울 수 있다 에서 책의 전반적인 내용을 다룬다. (일잘러의 구성 향기가 나지 않는가~)

1. 자신의 시간이 어디에 사용되는지 안다.
   • 2장: 당신의 시간을 알라 에서 해당 내용을 다룬다.
2. 외부 공헌에 초점을 맞춘다. 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결한다. ‘내가 만들어내야 하는 결과는 무엇인가?’라는 질문에서 출발한다.
   • 3장: 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가 에서 해당 내용을 다룬다.
3. 강점을 바탕으로 성과를 낸다.
   • 4장: 강점을 생산적으로 활용하라 에서 해당 내용을 다룬다.
4. 탁월한 성과가 월등한 결과로 연결될 수 있는 몇 가지 주요 영역에 집중한다. 그들은 업무의 우선순위를 스스로 결정하고 그것을 지킨다. 두 번째로 중요한 일은 결코 하지 않는다.
   • 5장: 중요한 것부터 먼저 하라 에서 해당 내용을 다룬다.
5. 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 목표를 달성하는 의사결정이 체계적 절차임을 안다. 올바른 순서에 따라 올바른 단계를 밟는 것이다.
   • 6장: 의사결정에는 어떤 것들이 필요한가 에서 해당 내용을 다룬다.
   • 7장: 목표를 달성하는 의사결정은 어떻게 하는가 에서 해당 내용을 다룬다.

 

책을 읽고 필자의 적용점을 2장~7장까지 5가지 요점을 기준으로 정리하려한다.

Chapter	책 내용	적용점
2장: 당신의 시간을 알라	a. 하지 않았을 때 아무일도 일어나지 않는 일은 하지 말자.	a. 포커스 보드를 통해 긴급하고 중요한 일만 하자.
	b. 업무 위임은 자신이 반드시 직접 해야 할 일에 집중하려는 것이다.	b. 우리 조직 내에서 나만 할 수 있는 일 외의 것은 팀원들에게 위임하자.
	c. 자신의 집중 가능 시간을 알고 Time Blocking 을 통해 자유 재량 시간을 통합해야 한다.	c. 오전 9시~오후 1시까지 반드시 자유 재량 시간으로 분류하여 나만 할 수 있는 업무를 진행하자.
3장: 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가	a. '남들은 할 수 없으나 나는 할 수 있는 일, 그것도 잘하면 회사를 확 바꿀 수 있는 것이 무엇일까?’ 를 질문하자.	a. 우리 조직 내에서 나만 할 수 있는 일이 회사를 확 바꿀 수 있는 일인지 검토해야 한다.
	b. 내가 하는 업무를 타인에게 이해시킬 수 있게 설명할 수 있어야 한다.	b. 내용을 공유받는 사람이 무엇을 궁금해하는지 관점에서 설명하기 위해 그 사람에 대한 파악을 근거로 쉽게 설명할 수 있어야 한다.
	c. 조직에 공헌하기 위해 '나는 어떤 분야에서 자기계발을 해야 하는가?' 를 질문하자.	c. a의 피드백을 근거로 자기계발을 해야 한다.
	d. 회의를 통해 얻고자 하는 바를 얻어야 한다. 모든 회의는 목적에 맞게 진행되어야 한다.	d. 회의의 목적을 명확히 하고 참여자들에게 명확하게 알려야 한다. 회의 전 미리 자료를 제공하면 더 좋다.
	e. 공헌에 초첨을 맞춘다는 것은 목표 달성에 초점을 맞추는 것이다.	e. a의 피드백을 근거로 공헌 즉, 목표 달성을 한다.
4장: 강점을 생산적으로 활용하라	a. ‘그가 아주 잘할 수 있는 일은 무엇인가?’ 를 질문하자. 각 직무는 개인이 지닌 강점을 발휘하도록 자극해야만 한다.	a. 팀원들에게 업무를 맡겼을 때 무엇을 잘하고 못하는지 파악하며 정리해야 한다. 각 사람이 잘하는 업무 위주로 배치해야 한다.
	b. 자기 상사의 강점을 최대한 활용할 수 있어야 한다. 먼저 무엇이 올바른 일인지 따져보고, 그것을 상사가 받아들일 수 있도록 형식을 갖추어 제시함으로써 상사의 강점을 활용한다.	b. 상사의 강점을 정리하고 상사의 강점이 최대한 활용될 수 있도록 상사를 활용해야 한다.
	c. ‘다른 사람들에게는 어려운 일이지만, 나에게는 상대적으로 쉬운 일이 무엇인가?’ 를 질문하자.	c. 나의 강점은 무엇인지 고민하며 정리하고 강점이 발휘될 수 있는 업무를 어필&진행해야 한다.
5장: 중요한 것부터 먼저 하라	a. 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 한다.	a. 동시에 여러 일을 하지 않아야 한다. 여러 일을 해야 한다면 Time Blocking 을 활용하자.
	b. 편안한 속도를 유지하지만 꾸준히 계속한다.	b. 공헌할 수 있는 중요한 일을 꾸준히 하자.
	c. 모든 계획, 활동, 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 항상 ‘이것은 계속할 만한 가치가 있는가?’ 라고 질문한다.	c. 지금 하고 있는 업무가 계속할 가치가 있는지 정기적으로 점검하자. 매주 한 번 점검하자.
	d. ‘무난'하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷하게 차이 나는 좀 더 높은 목표를 세워라.	d. 지금 하고 있는 업무가 쉬운 목표인지 점검하고 쉬운 목표이면 목표를 상향해야 한다.
6장: 의사결정에는 어떤 것들이 필요한가 & 7장: 목표를 달성하는 의사결정은 어떻게 하는가	a. ‘문제 해결'보다는 전략적이고 근본적인 것을 깊이 생각해보려 한다.	a. 이 문제가 근본적으로 어디로부터 출발했는지 깊이 생각하는 습관을 기르자.
	b. ‘이것은 일반적인 상황인가 아니면 예외적인 문제인가?’ ‘이것은 자주 발생하는 문제에 속하는가? 아니면 별도로 다루어야 할 특이한 문제인가?’ 를 첫 번째 질문으로 던져야 한다.	b. a를 깊이 생각할 때 해당 3개의 질문을 활용하자. 만약 자주 발생하는 근본적인 문제라면 근본적인 문제를 어떻게 해결할지를 위주로 고민해야 한다.
	c. ‘의사결정으로 달성하려는 목표는 무엇인가? 그것으로 얻으려는 최소한의 목표는 무엇인가? 그것이 만족시켜야 하는 조건은 무엇인가?’ 를 질문해야 한다.	c. 의사결정을 통해 얻고자 하는 바를 명확히 정의해야 한다. 그것을 얻었을 때 오는 효용이 있어야 한다. 효용에 대한 근거는 반드시 필요하다.
	d. ‘이 결정을 알아야 할 사람은 누구인가?’라는 질문을 해야 한다.	d. 함께 업무하는 사람들, 유관부서, 상사 등 의사결정 시 알아야 할 사람을 정리하고 알려야 한다.
	e. 자기 의견을 내놓는 사람에게도 ‘실험’이 검증해야 할 것들, 즉 현실과 비교한 의견 검증이 무엇인지 진지하게 생각하도록 요구해야 한다.	e. 의견에는 항상 근거가 필요하다. 팀원들에게 해당 사항이 반드시 필요한 태도임을 알게하자.
	f. 의사결정의 첫 번째 규칙은 의견이 불일치하지 않으면 결정하지 않는다는 것이다.	f. 만장일치가 언제나 좋은건 아님을 기억하고 의심하자. 과연 이 의사결정은 옳은 것일까? 의심해야 한다.
	g. ‘이것은 정말 의사결정이 필요한 일인가?’ 언제나 선택할 수 있는 한 가지 대안은 어떤 의사결정도 하지 않는 것이다.	g. 의사결정을 통해 오는 효용이 없으면 의사결정이 필요하지 않을 수 있음을 기억해야 한다. c의 사실을 항시 기억하자.

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마치며,,

자주 내 블로그를 통해 본 포스팅을 확인하고 피드백을 업무에 적용해야겠다.
내 업무에 관한 사항, 협업이 필요한 분야, 회의 및 의사결정에 대한 사항 그리고 각 경우의 질문 리스트들까지 당장 익숙하게 적용하기는 힘들다.
하나씩 익숙해지는게 필요하다.
먼저 팀원 및 상사, 유관부서 사람들, 임원들의 특징을 파악하고 이를 정리하는 것부터 시작해보자.

업무하며 적용하고 있었던 것들

• 회의 전 회의의 안건 및 목표를 알리는 행위
• 회의 후 의사결정 사항을 메일로 공유하는 행위 (누가, 언제까지, 무엇을, 어떻게 진행할지)
• 나만 할 수 있는 업무를 찾고 이관해야 하는 업무를 전달하는 행위
• 나만 할 수 있는 업무를 Time Blocking 을 통해 몰입하여 수행하는 행위

 

적용해봐야 할 것들

• 포커스보드 최소 2주에 한 번은 업데이트하자.
• 팀원 및 상사의 강점과 특징을 정리하자. (더 나아가면 유관부서 사람들, 임원들도 진행)
• 의사결정 시 주의해야 할 점, 고려해야 할 점을 정리 및 적용하자.

 

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피터 드러커 만세~~